在全球化浪潮與逆全球化暗流交織的當下，中國企業出海早已不是“要不要走”的選擇題，而是“如何走得穩、走得遠”的必答題。

    當不少企業將“價格戰”作為出海利器，以“薄利多銷”換取短期市場份額時，格力電器卻走出了一條截然不同的路徑。從巴西建廠到北美高端市場突破，從空調單品類領先到全屋家電布局，格力電器三十余年深耕海外，始終以“高質量”為錨，以“長期主義”為舵，在190多個國家和地區的“非標準化”市場中，硬生生蹚出了一條自主品牌的突圍之路。

    這份堅持，在當下顯得尤為珍貴。海外市場需求疲軟、貿易壁壘加劇、同質化競爭內卷等問題凸顯，而格力電器卻在2025年上半年實現海外營收兩位數增長，加拿大、巴西、匈牙利、沙特、伊拉克、老撾等家用空調份額登頂榜首，美國高端別墅用中央空調銷量破12萬套，成為逆周期中的一抹亮色。

    是什么支撐著格力在海外市場抵御風浪？當“中國造”在部分地區面臨認知偏見時，格力如何打破壁壘？從“走出去”到“走進去”，在中國家電企業的全球化下半場，格力又該如何破局？帶著這些問題，記者專訪了格力電器國際貿易公司副總經理王維振。

    這位深耕海外15年、親歷巴西工廠從虧損到盈利的格力“老兵”，毫不回避當前國際貿易的不確定性，也不掩飾對自主品牌出海的篤定。他用親身經歷與鮮活案例，為我們揭開了格力出海的“長期主義密碼”。

沒有“重點市場”，只有“定制市場”

    記者：當前國際貿易形勢復雜，格力海外市場的布局邏輯是否有調整？哪些是核心重點市場？

    王維振：格力的海外市場沒有“重點”與“非重點”之分。從北極到南極，從大西洋到太平洋，190多個國家和地區，每個市場都是我們要深耕的領域。

    你很難用統一標準定義海外市場：在零下40℃的俄羅斯西伯利亞，用戶需要能穩定制熱的空調；在地表溫度高達70℃的中東沙漠，防腐、耐高溫的產品才符合需求；在巴西雨林地區，家電還要能抵御潮濕和蚊蟲侵蝕。

    我們不放棄任何一個市場，哪怕是看似小眾的區域。比如北美市場，很多人以為那里只認本土品牌，但我們發現，當地別墅用的美式中央空調長期被日本和美國品牌壟斷，而且大多是定頻產品，能耗高、低溫制熱能力弱。格力用了5年時間攻堅，推出能在-40℃穩定制熱、-25℃保持100%額定制熱量的變頻產品。今年在加拿大空調市場份額已經做到第一，北美高端市場的口子才算真正撕開。這款產品，甚至改變了地處北極圈里格陵蘭島上居民幾十年如一日只能靠燒油氣取暖的生活方式。

    記者：海外市場分散、非標準化，格力如何應對不同國家的法規、需求差異？

    王維振：國內是統一的大市場，一套標準、一款產品能覆蓋大部分需求，但海外是“反方向”的。每個國家的電壓、能效標準、消費習慣都不一樣。比如歐洲要求家電必須符合“歐盟安全與能效”認證，巴西的電壓是110V，歐美消費者更偏愛大容量的冰箱。

    我們的應對邏輯很簡單：用研發適配需求，而不是用產品倒逼需求。格力擁有多層次的海外市場調研和研發體系。比如在印尼，發現空調排水管經常會接到日用下水管道，導致酸氣回流腐蝕室內機，格力專門研發防內機腐蝕的產品。只有讓海外消費者享受到和中國市場同等品質、且更貼合自身需求的產品，才能真正“走進去”。

不打價格戰，堅持自主品牌出海

    記者：現在很多中國企業出海會帶“內卷”思維，打價格戰搶占市場，格力為何堅持不這么做？

    王維振：這是個很現實的問題?，F在行業里說“不出海就出局”，但有些企業把國內的價格戰帶到了海外， 甚至用降低品質的方式壓低成本，最終傷害的是整個中國品牌的信譽。

    格力不是不能打價格戰，而是選擇不做短期套利。打價格戰必然導致品質下降，比如空調的壓縮機用劣質配件、換熱器減薄，短期能搶份額，但長期會失去消費者信任。我們在巴西的工廠運營25年，去年家用空調市場份額做到第一，靠的不是低價。當地同類產品中，格力價格比本土品牌高10%-15%，但消費者愿意為品質買單。

    舉個例子，窗機市場進入門檻很低，北美窗機市場是典型的“價格紅?！?，沃爾瑪里的窗機均價不到200美元，很多中國企業靠代工賺微薄利潤。但格力決定另辟蹊徑，主動去挑戰更有難度、技術和品牌門檻都更高的美式別墅中央空調市場。雖然前期投入大，但溢價空間要比窗機高出很多，更重要的是，我們建立了“格力=高端家電”的品牌認知。

     記者：海外經銷商面臨的最大痛點是什么？格力如何幫他們應對？

    王維振：經銷商的痛點主要來自兩方面：一是中國企業的內卷式競爭，二是海外市場的波動性。比如有些經銷商同時代理多個中國品牌，發現同一款產品，不同品牌的報價能差20%，最后只能陷入價格比拼。

    格力的解決方案是“綁定長期利益”：我們在給經銷商設定KPI目標的同時，還幫他們做本地化運營。比如在印尼，我們賦能當地代理商落地本地化生產項目，實現印尼本地制造和銷售，降低關稅成本；在泰國，幫經銷商培訓售后團隊，提升服務能力。去年有個巴西經銷商跟我們說，代理格力10年，利潤比代理其他品牌高30%，因為我們的產品返修率低，消費者復購率高，不用靠低價走量。

從“空調出口”到“全品類出海”

    記者：今年上半年格力海外營收增長超兩位數，下半年能否保持？長期增長動力在哪？

    王維振：海外市場的波動性很強，比如今年北美關稅調整、歐洲能源危機，都會影響短期銷量，所以我們不輕易預測具體增長數字。但長期來看，增長動力有兩個：一是非空調品類的拓展，二是高端市場的突破。

    現在格力在海外的空調業務占比仍然是大頭，未來要逐步把冰箱、洗衣機、小家電等品類的占比提上來。

    另外，高端市場的突破也在加速。北美別墅中央空調市場，我們從2018年的1萬套銷量做到今年的12萬套，明年目標是20萬套；在歐洲和中東，我們推出的“零碳空調”符合當地節能和環保理念，也在加速推廣。

    記者：格力海外目前仍以空調為主，單一品類會不會制約增長？

    王維振：海外市場的“單一”是階段性的，核心是先把“內核”做扎實。這個內核就是產品力。美國用戶需要耐低溫的空調，中東要抗高溫的機型，我們就得針對不同市場做“定制化的好產品”，這不是喊口號，是花幾十年建研發、建本地化團隊干出來的。

    現在海外空調的基礎打好了，下一步就是擴品類。如果還是貼牌，消費者用得再好，也不知道是格力做的，哪來的信任延伸？

    在伊拉克，當地第一品牌是大松（TOSOT），但大松賣的其實是格力生產的產品，和格力（GREE）品牌形成互補，渠道活力一下就釋放了。等消費者對格力的認知從“好空調”延伸到“好家電”，品類擴張就是水到渠成的事。

格力在海外的最大對手是自己

    記者：面對大金、三菱等國際品牌，格力在海外高端市場的競爭優勢是什么？

    王維振：以前海外消費者覺得“中國家電=低價”，但現在這種認知正在改變。比如在加拿大，我們的空調價格對標大金、三菱，但銷量反超，因為我們解決了當地消費者的核心痛點：低溫制熱。加拿大北部冬天零下40℃，傳統空調根本無法工作，或者制熱效率大幅下降，但格力的產品還能穩定制熱，而且能耗低20%，這就是技術優勢。

    其實最大的對手不是國際品牌，而是我們自己。比如有些市場我們做得還不夠好，190多個國家里，還有一些國家的份額沒有達到預期，這些都是潛力市場。我們不關注對手在做什么，而是關注消費者需要什么。比如在歐洲，消費者需要室內和室外都非常安靜的空調，我們現在把空調室外機的噪音也能降到30分貝以下，實現全行業的巨大突破和首創；在一些沿海地區，消費者需要耐用耐腐蝕的產品，我們就把空調外殼厚度增加1mm，這些細節積累起來就是競爭力。

    記者：現在很多人擔心“中國造”在海外會受政治因素影響，格力如何應對？

    王維振：最好的應對方式是“本地化”。讓品牌成為當地市場的一部分。比如在巴西，消費者認為格力就是一個完全國際化的“國際品牌”，而不是簡單的源于中國的“中國品牌”，因為我們的工廠在巴西、員工在巴西、產品為巴西人設計；在一些國家，我們的廣告語也會繼續沿用國內的“讓世界愛上中國造”，但落地時會結合當地文化調整，很多國家用的都是當地消費者熟悉的場景。

    中國品牌出海，不能只靠“中國制造”的標簽，更要靠“本地運營”的能力。比如在伊拉克，我們有兩個合作伙伴，一個做格力(GREE)，一個做大松（TOSOT），現在大松的銷量比格力還大，但兩個品牌加起來壟斷了當地空調市場的40%。這說明只要產品好、運營得當，中國品牌完全能在海外市場立足。

老外自費代言,海外經銷商全力呵護格力

    記者：在本次大會上，多次提到美國市場1000萬臺別墅戶式機的增量空間，若能拿下5%-10%將是巨大突破。但海外市場尤其歐美，國際巨頭盤踞、區域壁壘森嚴，格力是如何打破這種“割裂感”的？

    王維振：這個問題的核心，其實是董總2012年定下的一條“難走的路”：逐步減少貼牌、死磕自主品牌。2012年之前，格力和很多中國企業一樣，海外做代工貼牌，能賺點快錢就行，但董總當時就說，“貼牌做不長久，要做就做格力自己的牌子”。

    你知道有多難嗎？當時老外看到格力，第一反應是“你是誰？LG、大金這些巨頭都在，你憑什么？”

    我們意大利有個經銷商，最早是來談代工的，說“你給我貼牌，我在意大利有渠道”。董總直接告訴他：“我給你貼牌，你早晚被松下、日立擠垮，不如做格力，靠產品活下去?！爆F在怎么樣？當年意大利那些貼牌公司全沒了，就他活下來了，還成了當地家電市場的重要玩家。

    現在海外市場有個很有意思的現象：皇家貝蒂斯足球俱樂部、沙特球隊、巴西F1女車手的贊助，全是當地經銷商自己掏錢，不是總部撥款。就說皇家貝蒂斯，贊助費高達幾千萬，經銷商說“格力就像自己的孩子，得用心護著”。你想，中國家電企業里，能讓老外像愛護自己品牌一樣投入的，有幾家？

    記者：格力在巴西有25年建廠經驗，未來會在其他國家建更多海外工廠嗎？

    王維振：建廠不是目的，滿足當地需求才是。巴西工廠是我們的“出海樣板”，25年來從虧損到盈利，關鍵是做到了“本地化運營”：98%的員工是巴西人，供應鏈本地化率超50%，甚至產品研發都由巴西團隊主導。

    未來是否建廠，要看當地市場的需求。如果某個國家有高額關稅、要求本地生產，我們會考慮和當地合作伙伴共建工廠，比如在印尼、巴基斯坦，我們已經有合作組裝廠。如果市場規模不大，通過出口就能覆蓋，就沒必要盲目建廠。

    格力出海三十余年，沒有走“低價鋪貨”的捷徑，也沒有追“短期增長”的熱點，而是用“長期主義”的耐心，在分散、非標準化的海外市場里，一點點撕開口子、扎下根來。正如王維振所說：“出海不是‘走出去'，而是‘扎下去'。扎到每個國家的消費者心里，扎到每個市場的需求里，這樣才能抵御住國際貿易的風浪?！?/p>

    對于中國家電企業來說，格力的出海路徑或許給出了一個答案 ：在不確定性的全球市場中，最確定的競爭力永遠是對品質的堅守、對需求的敬畏以及對長期價值的篤定。