“大象起舞。”前IBM公司總裁路易斯·郭士納曾經用這句話來形容巨型企業如何實現重大轉型的過程。眾所周知，規模大的企業都有一個通病，那就是決策效率下降、組織僵化，且很少有大企業能擺脫這一“頑疾”。不過現在，海爾所進行的互聯網探索已經告訴世界“誰說大象不能跳舞”。 而且從目前看來，這一互聯網轉型模式有望由海爾復制到全球，美國GEA將是最新一站。
就在7月14日，在正式完成與海爾的交割后，GEA董事長CHIP率先來到青島海爾園。而此次前來，CHIP的目標就是詳細了解學習人單合一模式，以便于今后在通用電氣家電推進人單合一模式。為了讓CHIP更好地理解海爾當下的互聯網轉型模式和進程，海爾總部專門為其安排了為期兩天的交流“課程”，分別從海爾互聯網轉型整體介紹、轉型總結分享、孵化案例分享三個方面與CHIP共同探討交流了海爾在“人單合一”雙贏模式下的最新成果。
在對海爾互聯網轉型的整體介紹方面，海爾除了給CHIP介紹人單合一模式的探索經驗，還介紹了包括財務、人力在內平臺小微們的互聯網轉型。而在具體的轉型案例分享環節，CHIP與包括U+、創業孵化、制冷、洗滌、廚衛等在內的多個平臺主分別進行了深入交流。而在海爾互聯網轉型模式下誕生的雷神、小帥、順逛、社區洗等孵化小微也跟CHIP分享了自己的創業經歷，在此交流過程中CHIP連連點頭并表現出了極大的興趣。
經過兩天的交流，CHIP表示海爾人單合一模式在實踐中表現出來的開放性、組織變成互聯網節點以及共創共贏的特征讓他受益匪淺，也堅定了GEA踏上海爾互聯網轉型的“快車道”的決心。而回國后的CHIP為了更好的與中國同事交流，不僅主動下載了微信聊天工具，而且馬上發郵件要了雷神、順逛等的具體推進資料，以更好的研究和學習。CHIP表示，下一次來中國他還要到一二三四級市場進行全面的觀摩學習。
事實上，從2005年提出“人單合一”雙贏模式，海爾探索互聯網轉型已經十余年。在海爾看來，傳統企業是有邊界的，但是互聯網時代最核心的標志之一就是沒有邊界，因此如果想要徹底轉型為互聯網企業，除了成為網絡中的一個節點，更重要的是要圍繞用戶需求廣泛整合全球資源，形成一個開放的資源生態圈。而為了不斷滿足用戶的個性化需求，除了一般意義上的資源合作，整合海外優勢家電企業也成為了海爾拓展資源生態圈的主要途徑之一。
海爾與GEA的交割是中國家電業最大的一筆海外并購。這同時也意味著海爾不僅將可以憑借GEA在美國當地的品牌和用戶資源優勢進一步打開該地區的中高端市場，也將能把自身互聯網轉型探索實踐所得的一系列經驗與GEA交流共享，以實現更廣泛意義上的共創共贏。而GEA也將借此機會踏上海爾互聯網的轉型車道，與海爾一道加速互聯網企業的建設。
不同于傳統企業并購的全盤接管，海爾此次利用“輕度整合”的方式給予了GEA在管理和經營方面充分的自主權。GEA不僅可以繼續保留自身的品牌，其管理層、產品戰略、美國生產基地也都將獲得保存。可以看出，海爾其實更加追求基于雙方共同愿景與戰略之上的協同發展，也就是所謂的“雙贏”局面，而這也是海爾在互聯網轉型探索中始終秉持的合作理念。
在海爾看來，作為全球化戰略拓展的重要一步，此次并購GEA雙方想要發揮各自的優勢，就必須依托其百年品牌累積的用戶基礎創造更大的價值。也就是說海爾要求GEA直面用戶，依托互聯網，驅動企業從以自我為中心轉型為與用戶融合共創的平臺，并在此基礎上進一步融入海爾生態，而且也只有如此二者的合作才能產生1+1>2的疊加效應。
這樣看來，海爾整合GEA的成功遠遠超過了家電產品的范疇，影響也絕不僅限于海爾內部。而這也僅僅是海爾拓展國際市場過程中互聯網轉型理念的又一次實踐，在此之前，海爾在整合新西蘭“國寶級”家電品牌斐雪派克，以及三洋電機業務版塊時，都徹底貫徹了這一合作理念，“雙贏”效果也十分顯著。
據了解，在進入海爾體系后，斐雪派克實現品牌增值20%，并與海爾品牌一起占據了澳洲洗衣機市場46.6%的市場份額。而隨著海爾的入駐，三洋電機也實現了日本本土經營收入增幅5.9%，海爾亞洲國際也在2年后實現了扭虧為盈。
對此，業內專家表示，海爾以“人單合一”為核心成為了互聯網轉型探索的先行者，而GEA作為美國老牌家電企業也孕育著工業互聯網的雛形。二者此次的合作最終將碰撞出怎樣的火花還未可知，但可以肯定的一點是，在整合GEA后，海爾基于互聯網思維的探索的轉型實踐將在GEA得到進一步的價值驗證，也就是說GEA在未來也將成為一個面向用戶的平臺型的企業，而雙方也有望在此基礎上充分發揮協同效應，進而實現占領全球市場。
