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從孤立走向融合，這是人類自部落文明開始就無可避免的趨勢。但融合之道，不止于一種社會形態，也同樣存在于商業模式當中。尤其在互聯網時代里，技術發展打破了時空界限，人與人間的交互遠大于孑然而立。過去我們將商業并購視為企業間的商戰，可如今再看，收購與被收購，也不過是融合道路上的另一種形式。
從日本三洋、新西蘭斐雪派克到美國GEA，海爾在海外的收購路徑向來與眾不同。自“走出去”的第一刻起，海爾對于融合概念的理解便走在時代前列，其不是一種商業文化取代另一種，而是彼此交互、互相適應。而在2017年上半年，海爾熱水器于奧地利收購全球最大平板太陽能制造商GREENoneTEC（以下簡稱GOT），則再次將一種普適性的商業理念展現于人前。
資源互置而非寡頭經濟
談及成功收購GOT，業內人士們普遍認為，這將為海爾開啟太陽能行業的“寡頭時代”，也將導致太陽能行業的新一輪洗牌。但海爾太陽能小微的莊長宇卻并不這么看，作為本次收購的發起人之一，在莊長宇看來，雙方合作是一次資源交互的過程，而非是寡頭式的行業壟斷。
“GOT在太陽能平板技術方面確實是全球領先，對于國內的太陽行業而言，也會起到轉型升級的帶動作用。但這不代表我們就此走上一條壟斷的道路，相反，我們更注重的是合作背后的資源互置，這本質上是一種融合的行為。”莊長宇告訴記者，GOT不僅是一個太陽能企業，其背后更聚集著歐洲最先進的太陽能產業資源。事實上，在有著“全球太陽能行業發展風向標”之稱的歐洲市場中，GOT又處于核心位置，其不僅是奧地利太陽能協會主席，也兼任歐洲太陽能熱工業聯合會董事。在掌握著全球平板太陽能核心技術的同時，GOT也承擔著全球最大平板太陽能制造商及系統解決方案供應商職能。
既然說海爾收購GOT是一種融合行為，那么這種行為首先就表現于此。雙方與其說是一種收購，更像是一種合作，海爾通過GOT獲取了其背后的歐洲太陽能行業資源；而對GOT而言，海爾則為其打開了中國市場的大門。
優化行業帶動產業升級
另一方面，行業內也有聲音認為，GOT進入中國市場，就像是海爾在熱水器或太陽能領域鑄造了一艘航空母艦，會對中國太陽能行業帶來更劇烈的沖擊。但我們認為，競爭是市場的天性，而非在于企業的個別行為。相較于沖擊性，GOT的到來卻更有帶動行業發展的意義。
海爾熱水器海外小微韓興再表示，GOT的太陽能平板集熱器技術是國內太陽能玻璃管所不具備的，其對于光熱的使用效率能達到80%，并保證資源的一次利用，直接產生熱水，而非傳統的由光能轉為電能再轉為熱能。而隨著GOT進入中國市場后，其技術方面的優勢將為中國太陽能行業帶來技術升級，在降低運行成本的同時，也將實現技術本土化。
不僅如此，雙方的聯姻也把海爾的用戶思維注入到太陽能行業中。全流程直面市場和用戶，讓資源與用戶需求實現合理配置，這無疑開啟了太陽能市場增長的第二曲線，為仍處于固態思維的中國太陽能行業發展提供了新的破題思路。
小微式收購，員工價值覺醒
任何市場行為都不應只看到市場的表面，背后的商業模式同樣值得關注，這一點在海爾收購GOT上亦是如此。融合，貫穿于雙方合作的始終，除去在資源、市場方面的融合外，關于企業與人性的融合實則更具價值。從三洋到GEA，我們看到的是海爾國際影響力的持續提升，也是其“人單合一”模式的漸入佳境。
但在GOT身上，這一切又發生了全新的改變。如果說海爾之前的收購行為都是“自上而下”開始的，那么這一次收購就是“自下而上”的倒逼。作為收購行動的兩位發起人，莊長宇和韓興再都不是集團的絕對高管，而是海爾平臺上自組織、自驅動的小微。由小微發起的收購，這可能不僅在海爾是首次，對中國企業界而言也絕不多見。韓興再笑稱他們兩人做的事是牽一發而動全身，這句話其實并沒有錯。對于早已開啟“人人創客”的海爾來說，解放員工自我的創造力比什么都重要，過去我們說：“千里馬常有，而伯樂不常有。”但莊長宇和韓興再卻給予了一種新的啟示，即人人都是千里馬，人人也都是自己的伯樂。創業家，不分高低上下，勤于思而勇于行。
事實上，解放員工這種思維在當代企業界并不少見，但如何真正實現解放？高福利或是高工資，恐怕這始終沒有跳出科層制的固態思維。人，生而自由，相較于純粹的物質，自己掌控命運，實現自我價值才更為珍貴。海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏曾在GEA的員工大會上表示，“企業不是股東第一，而是員工第一。”這種“員工第一”，便是體現在自我價值上面。人人都是自己的CEO，便是讓企業樂于包容員工的“個人主義”，海爾與GOT的背后，亦是一種人性的覺醒。
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