回看商業(yè)史，企業(yè)如何打造屬于自己的品牌資產(chǎn)，成了一個經(jīng)久不衰的話題。有人認(rèn)為，企業(yè)的有形資產(chǎn)就是品牌，例如土地、設(shè)備、廠房等；也有人認(rèn)為，企業(yè)的規(guī)模就是品牌，例如業(yè)績、營收、市值等。
但實際上，無數(shù)商業(yè)實踐表明，用戶才是企業(yè)最大的品牌資產(chǎn)。縱觀全球消費巨頭，都擁有龐大的用戶基礎(chǔ)：
可口可樂，在全球有近20億用戶；
蘋果公司，全球活躍用戶數(shù)達(dá)到18億；
豐田汽車，僅混動車型的全球累積用戶就超2300萬，總用戶數(shù)更是深不可測……
用戶，永遠(yuǎn)是一個企業(yè)最大的基本盤。
這樣的趨勢，在家電消費領(lǐng)域格外明顯。筆者根據(jù)公開信息整理了一下，中國家電領(lǐng)域全球化比較成功的幾個龍頭企業(yè)，它們的用戶數(shù)量如下：
海爾智家，全球用戶超10億，布局200多個國家和地區(qū)
美的，全球用戶4.8億，布局200多個國家；
格力，全球用戶超6億，布局190多個國家；
海信，雖未公布全部用戶數(shù)據(jù)，但公開的海信生態(tài)屏全球用戶有6700萬，布局160多個國家。
海量的全球用戶背后，是品牌戰(zhàn)略的持續(xù)發(fā)力。通過分析這些品牌的崛起之路，我們會發(fā)現(xiàn)：
擁有品牌的企業(yè)才能真正擁有用戶，貼牌代工的企業(yè)雖然會擁有短期內(nèi)的數(shù)字和規(guī)模，但后面卻無法擁有屬于自己的用戶。
“殊途同歸”的品牌之路
海爾智家——敢為人先，自主創(chuàng)牌。
早在30多年前，海爾智家就率先開啟了在海外市場的“自主創(chuàng)牌”戰(zhàn)略，這也是為什么海爾智家的全球用戶數(shù)量是最多的。
那時候，大多數(shù)企業(yè)采用的是OEM代工出海創(chuàng)匯模式，不用承受風(fēng)險、收入穩(wěn)定，缺點是沒有核心技術(shù)。那時的海爾智家敏銳意識到，代工貼牌做的永遠(yuǎn)是別人的牌子，銷量再好、品質(zhì)再好也是在給國外品牌打工。為了讓中國品牌站上世界舞臺，海爾智家毅然選擇了一條最難的路——出海創(chuàng)牌。
海爾智家在全球布局10+N開放創(chuàng)新研發(fā)體系，落地了35個工業(yè)園、143個制造中心、126個營銷中心和23萬個銷售網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建起全球品牌覆蓋、全球三位一體、全球研發(fā)協(xié)同的多面優(yōu)勢。這樣的堅持也等來了回報，時至今日，海爾智家已覆蓋全球近200個國家和地區(qū)，服務(wù)著全球10億+用戶家庭，并且旗下的多個高端品牌矩陣，都在全球不同區(qū)域?qū)崿F(xiàn)了引領(lǐng)。
美的——從貼牌出口，到品牌出口。
2023年方洪波透露，美的每年為全球4.8億用戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。迄今，美的在全球擁有約200家子公司、33個研發(fā)中心和40個主要生產(chǎn)基地，業(yè)務(wù)覆蓋200多個國家和地區(qū)。
美的也是老牌家電企業(yè)，從一個制造電風(fēng)扇起家的企業(yè)，一步步收購小天鵝、華凌，品牌遍及全國；又先后收購了海外的東芝家電、Clivet、KUKA和高創(chuàng)，逐漸走向世界。
在出海初期，由于對海外市場缺乏了解，同時考慮到彼時“美的”品牌基礎(chǔ)薄弱，因此美的便大力拓展OEM訂單，貼牌出口，為松下、LG等家電巨頭代工。
后來，美的通過技術(shù)合作、資本合作、合資建廠等方式，迅速入局新興市場。如今，在歐美等發(fā)達(dá)市場，美的產(chǎn)品仍以O(shè)EM貼牌代工為主，自主品牌的影響力相對較弱。但總體來說，美的全球化的勢頭不減，也在著手補短板。
格力——先代工創(chuàng)匯，后品牌自立。
格力2023年報顯示，產(chǎn)品已累計服務(wù)超6億消費者，遍布全球190多個國家和地區(qū)，作為空調(diào)龍頭，格力的實力不容小覷。
格力的全球化也比較早。90年代，格力主要也是采取OEM方式進(jìn)行出口。后來才逐步由OEM方式向自主品牌發(fā)展。再后來直接打出了“讓世界愛上中國造”的口號。
海信——從OEM，到“品牌+營銷”。
海信官網(wǎng)顯示，海信在全球擁有34個工業(yè)園區(qū)和生產(chǎn)基地、26所研發(fā)機構(gòu)、66家海外公司和辦事處。中國新聞網(wǎng)的一個報道顯示，截至2020年12月31日，海信生態(tài)屏已覆蓋全球6700萬家庭。
這背后，同樣離不開品牌的力量。最初的時候，海信在海外首選的也是OEM模式。資料顯示，2008年前，海信的海外業(yè)務(wù)都以O(shè)EM模式為主，截至2007年底，自有品牌僅占整個海信國際營收的8%。
海信人意識到“沒有品牌，其他都是零”，因為OEM模式毛利率不高，產(chǎn)業(yè)話語權(quán)也低。自此，海信開始突圍，選擇的策略是“自主高端品牌+體育賽事營銷”。最經(jīng)典的是2022年卡塔爾世界杯上，海信打出“中國第一，世界第二”的廣告語，轟動一時。
可以看到，這幾個品牌，有的一開始就堅持自主創(chuàng)牌，有的先貼牌代工，后面也意識到自主品牌的重要性。曲折不盡相同，但也算是“殊途同歸”。
以用戶為中心
綜合看下來，不難發(fā)現(xiàn)，用戶數(shù)量或者說銷量的背后，其實都是品牌的力量。
再往深處思考，品牌背后的核心，其實就這幾個字：以用戶為中心。
你看海爾智家。10億+用戶是什么概念？全球有80億人，海爾的用戶就占到了1/8。這背后，除了我們剛才說的“自主創(chuàng)牌”，更重要的是“用戶思維”。
例如，剛進(jìn)入日本市場時，海爾智家發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)氐膯紊碣F族占了相當(dāng)大比例，單身女性用戶擁有的洗衣機容量一般在4-8kg之間，海爾智家就用了半年時間成功上市了差異化產(chǎn)品2.3kg容量的“個人洗衣機”。在巴基斯坦，海爾智家針對當(dāng)?shù)赜脩粜枰娣糯罅咳忸惖男枨?，研發(fā)出一次可放入12頭羊的冷柜。在印度，海爾智家將大容積的冷藏室設(shè)計在冰箱上層，用戶每天至少減少15次彎腰……
這一點，率先“自主創(chuàng)牌”的海爾智家開了個好頭，后面的跟隨者也開始學(xué)習(xí)。
你看美的。2015年，美的攜手迪士尼為兒童設(shè)計定制了一款兒童洗衣機；這不僅提升了品牌活力，還為年輕的父母提供了更多的選擇。2020年，美的還圍繞“用戶綜合體驗第一”的目標(biāo)，從用戶研究、智能場景企劃，推動運營技術(shù)，從而加快5G產(chǎn)品落地。
你看格力。他們堅持創(chuàng)新驅(qū)動，現(xiàn)擁有44項“國際領(lǐng)先”技術(shù)。2018年，格力公司榮獲第三屆“中國質(zhì)量獎”。意大利事件之后，格力就出臺“總經(jīng)理12條禁令”，從上至下的質(zhì)量制度正式確立。
你看海信。十幾年前起，海信就相繼開展首枚國產(chǎn)電視芯片、激光電視和ULED技術(shù)的研發(fā)，經(jīng)過多年創(chuàng)新發(fā)展，已打破電視高端顯示技術(shù)由海外企業(yè)壟斷的格局。他們也很善于營銷，通過范圍廣、影響力大的體育賽事來擴(kuò)大自己的品牌影響力。
可以看到，海爾智家一開始就堅持自主創(chuàng)牌，每一臺產(chǎn)品背后都有一個用戶，所以它的用戶數(shù)相對也較多。此前的2024年歐睿國際數(shù)據(jù)顯示，海爾已第15次獲得大型家用電器品牌零售量全球第一。
海爾智家走“先難后易”的路子并且有了成效，其他企業(yè)看到后，也明白了自主創(chuàng)牌的重要性，進(jìn)而從貼牌代工紛紛轉(zhuǎn)向本土化創(chuàng)牌。
這是一份來之不易的“共識”！
時至今日，中國企業(yè)的全球化已經(jīng)來到“下半場”，從過去的“制造出?！?，變成現(xiàn)在的“品牌出?！?。
這種曾專屬于歐美日大牌的待遇，如今真實出現(xiàn)在中國品牌的身上。這背后，是全球消費者對中國企業(yè)產(chǎn)品力、供應(yīng)鏈、品牌力的全方位認(rèn)可。
看完幾個家電龍頭的品牌之路，我們也能發(fā)現(xiàn)，為什么大家都爭著做品牌？背后的答案是：只有做自己的品牌，才能擁有自己的用戶。品牌做得越早、做的越久，用戶就越多。這也是那些企業(yè)學(xué)習(xí)海爾智家“自主創(chuàng)牌”的真正原因。
事實一再證明，要想走好全球化這條路，唯一的秘訣只有兩個字：用戶！
